2015/1, стр. 10 - 24

ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛТУРА И ЛИДЕРСКО ПОВЕДЕНИЕ

Вяра Гюрова
Софийски университет „Св. Климент Охридски“

Резюме. Статията представя анализ на релацията организационна култура – лидерско поведение. Изясняването на спецификата на организационната култура е последвано от SWOT-анализ на различни организационни култури (според популярните класификации на Ч. Хенди и Д. Харгрийвс), с акцент върху възможностите и рисковете, които те крият за лидера на организацията. Очертани са и компетентностите (Р. Баятзис), необходими на лидера на образователната институция, в това число и на лидера на социално-педагогическата институция.

Keywords: culture, organizational culture, leader, leadership, leadership competency

Понятието „култура“ е трудно за определяне. Има множество и различни дефиниции и разбирания: от елитарно изкуство – познания и предмети („артефакти“) в областта на класическата музика, опера, балет, рисуването (художници, стилове и картини), скулптурно изкуство, архитектура, литература, история и т.н. - до владеенето на изтънчени обноски (уважително поведение спрямо околните), език и стил на говорене. Но това са само видимите „белези“ на културата на едно общество или на един човек. Има и скрити „пластове на културата“ (ценности, идеи, разбирания, убеждения и пр.), които са не помалко важни и невидимо определят „видимата страна“ на човешкото поведение и културата на обществото.

Когато става въпрос за организационна култура, въпросът изглежда не помалко сложен.

Понятие за организационна култура

Подобно на понятието „култура“ в различните източници могат да се срещнат множество дефиниции за организационна култура (Организационна култура и управление на социално-педагогическите институции за деца, 2008: 137 – 138):

– системата от публично и колективно приети значения, които са валидни за определена група през даден период от време;

– съвкупността от символи, церемонии и митове, които разкриват основополагащите ценности и убеждения на организацията на нейните членове;

– доминиращата и свързващата съвкупност от споделени ценности, пренасяни чрез такива символни средства като разказите, митовете, легендите, анекдотите;

– съвкупността от споделени убеждения и ценности, които формират смисъла на институцията за нейните членове и им предоставят правила за поведение в техните организации;

– съвкупността от модели с различна степен на общност и на различен етап на еволюция, практикувани масово в организацията;

– онази социално-психологическа среда, която следва да мотивира служителите в една корпорация да се трудят всеотдайно, качествено, отговорно. Тя издига цели, с които те се идентифицират и които ги мотивират за използване на творческия си потенциал;

– разпространените в цялата организация и взаимно споделени: 1) стойности, норми и начини на управление; 2) приемане мисията на организацията; 3) възприемане на подходите за най-добро приспособяване към външната среда.

Според К. Еверард и Ж. Морис културата (или характерът) на организацията покрива такива неопределени сфери като нейния дух, ценностна система, стандартите, чрез които се оценяват нейният принос, личностните взаимоотношения, навиците, неписаните правила за поведение и дейността ù (Everard, and. Morris,1996: 151). Върху организационната култура влияят нейният произход, спецификата на дейност (технологията), важни („драматични“) събития в историята є, традиции, въплътени в символи и ритуали. Те са същевременно и важни елементи на организационната култура.

Затруднения и заблуждения могат да произтекат и от смесването на културата на организацията с културата на персонала. А когато става въпрос за училище или за социално-педагогическа институция, би следвало да се разграничава като нещо специфично и културата на учениците (или децата, отглеждани в тези институции).

Джойс Олдман предлага едно „полезно работно определение“ – „да се мисли за организационната култура като за начин, по който се извършва една работа, и начин, по който се отнасяме към хората“ (Олдман, 1994: 7). В този случай акцентът е поставен върху „технологията“ (разбирана като функциониране и управление на основната дейност на организацията) и междуличностните отношения. За да бъдат разбрани те по-добре, още през 70-те години на миналия век Р. Алън и С. Пилник предлагат сравняване на реалното отношение на членовете на организацията (на персонала) към определени ценности, които те наричат „норми“ (Олдман, 1994: 13). Според тях по-често „организационната действителност“ (която те определят като „отрицателни норми“) е далече от „идеалната ситуация“ – от „мита“ („положителните норми“).

Авторите предупреждават за това, че много лесно положителните норми могат да се трансформират в „отрицателни“. Ще добавим, че този риск е толкова по-голям, колкото по-тежки са условията на труд, колкото помалко е заплащането и същевременно критиката (негативното обществено мнение) е повече от признанието на усилията, които хората, работещи в дадена организация, влагат. А такава е ситуацията в много от социалните и социално-педагогическите институции в България.

Когато става въпрос за организационна култура, не може да се пропусне „класическото“ определение на Едгар Шейн1). Според него организационната култура може да бъде разглеждана като изградена на три равнища:

1. Първото – „най-видимо равнище“, е това на поведението и артефактите (на повърхността е това, което се вижда, чува и усеща/чувства; към това се добавят „видимите продукти“ – език, технология, предмети, творби, стил на обличане, маниер на обръщение/общуване, митове и истории, символи и пр.) (Organizational culture, 2009: 2). Всичко това са видими индикатори за културата, но те могат да се окажат трудни за интерпретиране. „Артефактите и поведението могат да ни кажат също какво прави група хора, но не защо го прави“ (Organizational culture, 2009: 2).

2. Второто равнище на културата са ценностите – те до голяма степен определят поведението, но не могат пряко да се наблюдават. Може да има разлика между определените (уговорени) ценности и действителните ценности на хората. По-вероятно е хората да отнасят своето поведение към уговорените ценности. Сериозно влияние върху ценностите на групата оказва лидерът.

3. Предположенията и вярванията са третото – „най-дълбоко“ равнище на културата. Те са свързани с ценностите и съзнателното отношение към действителността. Възникват, когато решение на даден проблем се повтаря отново и отново. Свързани са с важни за хората неща, със смисъла, който виждат в различни действия, ситуации, поведение, с емоционални реакции и с потребността от стабилност. Според Дъглас МакГрегър, ако хората се третират постоянно в съответствие с определени предположения, те ще започнат евентуално да се държат в съответствие с тези предположения, за да бъде техният свят стабилен и предвидим (Sсhein, 1997).

Къде е мястото на лидера и лидерството в организационната култура?

В последните десетилетия се заговори за лидерско управление. Това извежда на преден план лидера и лидерството като функция, роля и позиция на ръководителя (Гюрова, 2009). По-конкретно, когато става въпрос за дейностите, които лидерът изпълнява, се говори за функция, когато става въпрос за поведението, което демонстрира – става въпрос за роля, а когато се визира назначението на един човек за ръководител – това е свързано със заемането на лидерска позиция (в случая – ръководна длъжност).

В случая става въпрос за формален лидер, т.е. за ръководителя като лидер – назначен или избран да ръководи организацията, и за начина, по който той (предпочита да) я ръководи. От една страна, според Е. Шейн лидерът оказва сериозно влияние върху ценностите на колектива и често ги определя. Това може да бъде целенасочено или не. Неговото поведение се определя от управленския му опит, от това колко голяма или малка е организацията, доколко познава колектива, който (трябва да) ръководи, доколко задачите са спешни и важни и по-рядко – от някои особености на характера му. Лидери (назначени ръководители) без голям опит или идващи от други организации („отвън“) предпочитат авторитарния стил на управление, защото това им дава самочувствието, че всичко е под контрол.

От друга страна, организационната култура може „да моделира“ в известна степен лидера на организацията чрез колективното мнение, позиция и реакция. С други думи, колективът може да провокира, понякога и да наложи, определено поведение на лидера. И това е валидно в голяма степен за образователни или за социално-педагогически институции (организации), които имат някои специфични черти:

– те не са стопански или бизнес организации и в този смисъл икономическата ефективност (печалбата) не е водещ приоритет (дори при недържавните институции);

– целите и организацията на работа са в съответствие с държавни образователни изисквания (или други, нормативно определени стандарти) и са съобразени с потребностите на „клиентите им“ (учащи или деца с дефицит на социални грижи);

– за някои от организациите набирането и задържането на квалифициран персонал може да се окаже проблем поради ниско заплащане или потрудни условия на труд.

Следва да се отчита, че при тези организации и поради хуманитарния им характер главен инструмент за управление се явява културата на организацията, разбирана като норми, ценности, идеали, вярвания, традиции, знания, информация. Те могат да променят стила на управление на един нов ръководител (лидер) или да го заставят да се съобразява с тях. Това за лидера означава, че трябва да има специфични познания за различните видове организационни култури (за техните предимства и недостатъци), за да ги разпознава и управлява. Форма 2 представя SWOT-анализ на някои от най-популярните организационни култури.

Факт е, че всички видове култури имат своите силни страни и слабости, но откриват и възможности пред ръководството, преподавателите и учащите (децата в институциите). За да се справи успешно като лидер, ръководителят трябва да притежава лидерски компетенции, които всъщност са „способност за лидерство“. Те ще му помогнат данакара другите да го следват и да му вярват. По-конкретно, това са знания, умения и опит за:

– разработване на визия на организацията – определяне на цели, мотивиране на хората да ги изпълняват, оказване на влияние върху подчинени и партньори, постигане на съгласие, реализиране на промени;

– създаване и ръководство на екип – чрез създаване на дух на сътрудничество и сплотеност за постигане на целите; бързо преминаване на етапите на бушуване и нормиране и навлизане във фазата на реализиране на целите;

– бързо и точно оценяване на ситуациите – поемане на отговорност, когато е необходимо, на правилни и навременни действия;

– бързо справяне с критични ситуации и конфликти – прилагане на стратегията „печалба-печалба“, което носи удовлетвореност и на двете страни;

– управление на проекти – спазване на сроковете и постигане изпълнението на заложените предварителни цели и очаквани резултати;

– прилагане на стратегии за включване на подчинените във вземането на решения – участие в планирането и реализирането на задачите; овластяване на подчинените; постигане на индивидуален успех и постигане на благополучието на организацията;

– обучение на подчинените – възприемане на грешките като учебни средства, създаване (обучение) на бъдещи лидери чрез включването им в менторски2) програми, даване и получаване на обратна връзка за резултатите, консултиране, обучение и кариерно развитие на подчинените и пр.

Американският професор по организационно поведение Ричард Боятзис4) (Boyatzis, 2008; Boyatzis, 1982; Вoyatzis’ management competencies, 2013) определя различни групи компетентности на мениджърите (в нашия случай лидерите са висши мениджъри):

– седем прагови компетентности5)– за: прилагане на власт (властта да социализира); точна самооценка; позитивно мислене (за хората и за другите); спонтанност (на изразяването и решенията); логическо мислене; използване на концепции, данни, структури и модели; управление на груповите процеси (и усъвършенстване на средата);

– пет групи „висши компетентности“: Първа група – свързани с управлението на целите и дейностите (ориентация към ефикасност; грижа за въздействието върху подчинените чрез властта; активност и отговорност за действията; диагностика и използване на различни концепции в практиката); Втора група – компетентности, свързани с лидерството (способност за концептуализиране (на модели и взаимовръзки); демонстриране на самоувереност; вербални презентационни умения; умения за логическо мислене); Трета група – компетентности, свързани с управлението на човешките ресурси (използване на властта за социализиране (включване на подчинените в мрежи и йерархични структури; решаване на конфликти и сближаване на хората); управление на груповите процеси – улесняване на съвместната и екипната работа за постигане на общи цели; точна самооценка; положително мислене); Четвърта група – компетентности, свързани с вниманието към другите без предразсъдъци и предубеждения (самоорганизация и самоконтрол; издръжливост и приспособимост); Пета група – компетентности, свързани с управлението на подчинените (грижа за усъвършенстване на подчинените; спонтанност и използване на личната власт).

Повече от компетентностите, описани от Боятзис, биха били много полезни на лидера на образователни институции и на лидера на социално-педагогически институции (Boyatzis’ management competencies, 2013):

– ориентация към ефикасност6) – тази компетентност корелира с управленската нагласа и стремеж за изпълнението на предварително заложените цели, но с възможно най-малките разходи на ресурси. Последното е важно, предвид ограничените финансови средства и човешки ресурси за сектора;

– загриженост за въздействието чрез властта – тази компетентност корелира с умението да се използват всички видове власт в организацията (властта на възнагражденията и наказанията, властта на авторитета или на експертността, властта на примера или еталонната власт, властта на правото и закона, в т.ч. на вътрешния правилник/правилници и кодекси), властта на информацията, която притежава и получава първи, властта на договореното и договарянето, властта на организационната култура и нейните лостове на въздействие (елементи) – норми, ценности, традиции и пр.) за постигане на целите на организацията в съответствие с потребностите на „клиентите“;

– използване на силата да социализира – тази компетентност корелира с лидерската роля на ръководителя – с умението да използва харизмата и силата си да убеждава чрез създаването на приятелска атмосфера, в която всички да се чувстват добре и приобщени към общите цели. Тази компетентност му дава възможност да влиза в ролята на посредник и конфликт-мениджър и да обединява подчинените си, за да работят в сътрудничество. Всъщност използването на силата да социализира прави ръководителя-лидер център на колегиалния модел на управление, който се отличава с демократичност и хуманност;

– активност и инициативност – тази компетентност корелира с доверието на ръководителя в подчинените му и със склонността да ги овластява винаги, когато има сигурността, че ще се справят сами;

– проява на самочувствие – тази компетентност (и качество на лидера) корелира с увереността му, че ще се справи и с вярата му в себе си, собствените си ценности и идеи. Увереният ръководител умее да вдъхне самочувствие и увереност и у подчинените си, което е важно за техния успех;

– умения да говори – тази компетентност корелира с необходимостта лидерът да постига всичко чрез думите, да убеждава, да използва и езика на тялото в подкрепа на това, което казва, и за целите на обратната връзка, която дава на учителите, служителите и учащите. Ораторското умение изисква способност да се използват подходящи атрактивни примери и метафори, които, допълнени от визуална помощ (чрез съответните технически средста), засилват убедителността и внушаемостта на посланието;

– концептуализация – тази компетентност корелира с ролята на лидера да бъде лицето на организацията в обществото, участник в дискусии и преговори, партньор и сътрудник в общи образователни проекти, да създава добър имидж на организацията, опирайки се на убедителни концепции, идеи и логически връзки;

– умения за използване на концепциите с прагматична (предварително диагностицирана) цел – тази компетентност корелира с необходимостта лидерът да трансформира полезни абстрактни идеи и модели в конкретни, практически ориентирани примери и възможности, превръщайки ги в прагматични средства (инструменти) за постигане на управленски решения, като въвлича в процеса и преподавателите;

– управление на груповите процеси – тази компетентност на ръководителя-лидер корелира с ролята му на „екипен играч“ и на ръководител на управленския екип. Това означава да може да издига значими за всички цели (свързани с мисията и визията на образователната организация), да разпределя (или насочва разпределянето) на ролите в групата (управленския екип и педагогическия колектив), да предлага полезни начини за съвместна работа и да улеснява екипната работа като цяло.

Всички тези компетентности могат да бъдат научени и развити като елемент от учебното съдържание на програмите по образователен мениджмънт, мениджмънт на социално-педагогическите институции и особено чрез практическата подготовка (тренингите и практикумите), както и чрез цялостната организация на процеса на подготовка на специалисти за сектора на образованието и социалната работа. И в това е безспорната роля на университетите.

БЕЛЕЖКИ

1. Едгар Шейн – американски социален психолог (с швейцарски произход), основател на направлението в мениджмънта „Организационна психология“.

2. SWOT – Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats.

3. Ментор – наставник.

4. В книгата си „Компетентният мениджър. Модел за ефективно поведение“ (1982) Ричард Боятзис прилага емпиричен, „тотално системен“ подход при определянето на онези характеристики на мениджърите, които им дават възможност да се проявяват като ефективни мениджъри във всякакви мениджърски професии (позиции). Моделът е разработен въз основа на мащабно проучване на качествата на 2000 мениджъри от 41 различни позиции в 12 организации.

5. „Прагова компетентност е общото познание, мотив, отличителна черта, мнение за себе си, социална роля или умение, което се явява основно за упражняване на една професия, но не е причинно свързана с по-доброто (с превъзходното) професионално поведение“ (Richard Boyatzis, 2013).

6. Ефикасност и ефективност не са синоними. Ефективността се свързва с постигането на определени резултати и удовлетвореността за участниците в процеса. Ефикасността също е свързана с постигането на резултати, но с най-малък разход на средства, време и енергия.

7. Организационна култура и управление на социално-педагогическите институции за деца (2008). Сборник с научни статии и студии. (Състав. Б. Кривирадева). Габрово: Екс-прес.

8. Organizational culture (2009). In: Strategic Leadership and decision Making. On-line book of the Industrial College of the Armed Force http://onlinebooks. library.upenn.edu/webbin/book/lookupid?key=olbp20114 5.2.2009)

9. Boyatzis’ management competencies. (2013). http://changingminds.org/ disciplines/leadership/actions/boyatzis_competencies.htm

10. Organizational Change. Organizational Culture (2009). http://www.soi.org/ reading/change/culture.shtml

11. Organizational culture. (2004). In: Aiman-Smith, L. What Do We Know about Developing and Sustaining a Culture of Innovation.– http:// cims.ncsu.edu/ documents/WDWK_culture.pdf 12. Organizational culture. (2008) In: Strategic Leadership and decision Making.

On-line book of the Industrial College of the Armed Force http://onlinebooks. library.upenn.edu/webbin/book/lookupid?key=olbp20114

ЛИТЕРАТУРА

Гюрова, В., Георгиева, В., Божилова, В., Кривирадева, Б. (2009). Въпроси на образователния мениджмънт. Габрово: Екс-прес.

Олдман, Д. (1994). Разбиране на организационната култура. Книга 8, BZB784. Ефективният мениджър. Първо бълг. издание, София: НБУ.

Boyatzis, R. E. (2008). Competencies in the 21st century – Journal of Management Development, Vol. 27, 1, pp.5-12.

Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager. New York: Wiley.

Boyatzis, Richard. (2013). http://en.wikiquote.org/wiki/Richard_Boyatzis - 15.3.2013.

Everard, K.B. and Morris, G. (1996). Effective School Management. 3rd ed. London.

Handy, Ch.L. (1986). Understabding schools as organizations. London.

Hargreaves, D. (1995). School Culture, School Effectiveness and School Improvement.- School Effectiveness and School Improvement, , Vol. 6, N 1.

Sсhein, E. (1997). Organizational Culture & Lidership. http://www.tnellen. com/ted/tc/schein.html – 15.8.2008

Smirich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly, 28 (3) 1983.

ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP BEHAVIOUR

Abstract. The article presents an analysis of the relation organizational culture – leadership behavior. The author clarifi es specificity of the organizational culture and offers a SWOT-analysis of different organizational cultures, according to the popular classifications of Ch. Handy and D. Hargreaves. The stress is put on opportunities and threats for leader of the organization. The needed competencies (according to R. Boyatzis) for leader of the educational organization, including for leader of a social child institution are presented.

 Prof. Viara Gyurova, DSc
Faculty of Education
Sofi a University
15 Tsar Osvoboditel, Blvd.

Е-mail: viaragyurova@abv.bg